Що робить команду ефективною? Навчання необхідним навичкам для успішної співпраці

0
788

Айк Ласатер та Джулі Стайлз / By Ike Lasater with Julie Stiles

Команди там де будується бізнес. Немає значення, чи це команда в межах одного відділу, міжгалузевої або міжвідомчої групи, чи команда, яка включає зовнішні елементи, наприклад, підрядники або клієнти. Коли люди працюють разом –  утворюється успіх.

Втім, не всі команди є ефективними. Очевидно, що деякі групи добре працюють разом і виконують спільну роботу  без особливих зусиль, в той час як в інших, сварки і боротьба стають нормою в ході робочого процесу. В чому полягає різниця? Що робить команду ефективною, і, головне, як ваші працівники можуть навчитися створювати команди, які будуть постійно вдосконалюватися, а не конфліктувати?

У цій статті ми розглянемо ці питання, а також трохи обговоримо що таке ефективна команда, і проаналізуємо, що саме спонукає злагоджені команди досягати успіху. Потім ми визначимо перелік навичок, опанування яких призводить до появи ознак ефективної командної роботи.

Ефективні команди

Що розуміється під «ефективною» командною роботою? Оскільки визначення можуть відрізнятися, коли я про це говорю, то маю на увазі групу людей, які злагоджено працюють разом для створення відмінних результатів. Зрештою, це цілком відповідає суті бізнесу, де мають значення результати. І хоча багато підходів фокусуються на тому, як визначати та досягати цілей, саме міжособистісні навички є вкрай важливими в забезпеченні ефективної співпраці для досягнення результатів.

Міжособистісні навички в бізнесі часто називають «м’якими навичками» (soft skills). Незважаючи на те, що такий термін може нібито знецінювати їх, в дійсності все більше і більше роботодавців та керівників визнають, що м’які навички є дуже важливими. Приблизно три чверті бізнес-лідерів вважають, що ці уміння є навіть більш важливими для конкретної роботи, ніж так звані «тверді» навички (hard skills)[1]. Втім, між цими навичками є певний розрив, оскільки багато людей та бізнесів пропонують курси з підвищення кваліфікації та професійного розвитку на основі покращення професійних навичок (hard skills), а не на основі навчання комунікації та співпраці.

Більшість з нас почали опановувати уміння соціальної взаємодії ще в дитячому садку – нас вчили (хотілося б на це сподіватись) дружно гратися у пісочниці. Існує широко розповсюджене припущення, що якщо ми навчилися цим навичками у дошкільному віці, ми будемо продовжувати гарно поводитися з іншими у дорослому віці. Втім,  будь-який керівник знає, що міжособистісні навички, які дозволяють команді бути ефективною, в людей часто відсутні.

На щастя, з’являється все більше досліджень, які показують, що саме робить команду ефективною, та які навички мають найбільше значення. Наприклад, Патрік Ленсіоні (Patrick Lencioni) багато писав про команди, і про те, що дозволяє їм працювати, а що ні. Він визначив п’ять дисфункцій (функціональних порушень) або вад команди: відсутність довіри (absence of trust), страх конфлікту (fear of conflict), нестача прихильності до взятих на себе зобов’язань (lack of commitment), уникнення підзвітності (avoidance of accountability) та байдужість до результатів (inattention to results). Він припускає, що окремі характеристики високоефективної команди включають почуття комфорту у тому, щоб просити про допомогу та визнавати помилки, а також приймати ризики, надаючи зворотний зв’язок[2].  

Недавні дослідження в Google засвідчують схожі результати, демонструючи, що ефективні команди відрізняються саме тим, як люди взаємодіють. Наявність правильного набору поведінкових норм дозволяє команді краще працювати разом та досягати своєї мети, оскільки ці правила створюють відчуття психологічної безпеки. Люди відчувають себе спроможними взяти на себе міжособистісні ризики та висловлювати свою думку без остраху бути збентеженим чи або неприйнятим. Для такої взаємодії між членами команди характерні повага та взаємна довіра. Що ж це за правила, які визначили дослідники? По-перше, люди мають рівноцінне право голосу, так що кожен у команді робить свій внесок, збільшуючи колективний інтелект. По-друге, люди проявляють соціальну чутливість – вони інтуїтивно розуміють, що відчувають інші, спираючись на невербальні підказки. Іншими словами, вони проявляють одне до одного емпатію[3].

Таким чином, враховуючи постійно зростаючу кількість роботи, яку потрібно виконувати у команді або через співпрацю[4], варто звернути увагу на навички, які створюють умови для ефективної співпраці.

Навички, які мають найбільше значення

То що ж це за навички, необхідні для того, щоб команди працювали? Нижче наведені деякі з них, які, як я виявив, підвищують ефективність команди.

Зв’язок з собою

Зв’язок із самим собою – це фундаментальна навичка, яка допомагає бути присутнім тут і зараз та робити вибір у стресовій ситуації. Коли люди відчувають певний рівень небезпеки, взаємодія на роботі часто запускає базову реакцію «битись-тікати-завмерти». Переживання стресу обмежує наші можливості відреагувати у спосіб, який посилює співпрацю, в той час як зв’язок із собою дає нам більші можливості відчути зв’язок з іншими. Хоча існує безліч засобів встановлення зв’язку із собою, я використовую просту практику «дихання-тіло-потреби», яку можна виконувати як щоденні вправи та швидко застосовувати у найбільш «гарячі» моменти.

Слухання

Одна із фундаментальних навичок, яка дозволяє створити серед людей психологічну безпеку, – це слухання. Більшість людей можуть вважати, що вони вже слухають досить уважно, але я говорю про слухання, яке задовольняє того, хто говорить (а не того, хто слухає). Таке слухання включає деякі інші навички, які допомагають тому, хто говорить, знати, що його (її) чують. Серед цих навичок – вміння чути потреби, які людина намагається задовольнити, повторити те, що почув слухач, та уточнити, чого саме хотіла б від взаємодії людина, яка говорить. Це слухання, яке включає емпатію.

Чому слухати у такий спосіб є надзвичайно важливим? Тому що, коли люди знають, що їх почули так як вони цього хотіли, вони, у свою чергу, слухають інших так само. Це формує довіру між людьми. Завдяки такому слуханню, з часом люди розуміють, що можуть бути вразливими. Вони можуть говорити те, що, можливо, важко говорити, хоча, з іншого боку, це могло б допомогти команді рухатися вперед з впевненістю, що не буде особистих негативних наслідків.

Висловлення чітких прохань та досягнення домовленостей

Спроможність чітко висловлювати прохання та досягати домовленостей (а також допомагати з цим іншим) – ще одна фундаментальна навичка, якої, на жаль, не навчають, хоча вона є необхідною для командної роботи. У тих командах, де цих навичок бракує, прохання можуть не бути чіткими та відкритими для інтерпретацій. Люди можуть після зустрічі йти без розуміння хто що має робити і коли. Завдяки цим навичкам ми дбаємо про те, щоб усі мали рівноцінне розуміння ситуації, відповідально ставилися до виконання завдань і приділяли більше уваги результатам.

Ведення складних перемовин

Завжди, коли двоє або більше людей працюють разом, є висока ймовірність того, що врешті-решт виникне конфлікт. Насправді, в командній роботі, конфлікт між різними точками зору часто необхідний. Він допомагає  досягти рішення, яке призведе до більшого успіху. Втім, ці можливості часто втрачаються через страх перед конфліктами та неспроможність проводити потенційно складні розмови у спосіб, який створить зв’язок та просуне мирне вирішення конфлікту.

Насправді, є багато навичок, які тут можуть бути корисними. Одна з них – вміння підготуватися до розмови, розглядаючи будь-які судження інших людей, ситуації або себе самого. Інша – можливість вести розмову у такому стані присутності, який дозволяє людям чути один одного, навіть коли напруга зростає. І нарешті, навичка підведення підсумків розмови допомагає замість вдавання до ще більшої критики  та суджень, робити висновки і навчатися на досвіді.

Якщо звести докупи всі ці навички, виходить чіткий зрозумілий цикл, який я називаю циклом навчання. Коли члени команди можуть підготуватися, провести розмови та підсумувати їх, взаємодія може набути ефекту висхідної спіралі, за якої люди використовують саморефлексію для постійної роботи над задоволенням своїх потреб і потреб команди. Тоді, коли такі розмови стають нормою для групи, у цьому повторюваному циклі формуються елементи психологічної безпеки. Шанобливі розмови, коли люди слухають, щоб налагодити зв’язок, породжують довіру. Люди також розвивають зростаючу соціальну чутливість тоді, коли вони більше налаштовані чути те, що стоїть за чиїмись словами.

В робочому процесі, з кожною наступною такою розмовою робочі результати команди покращуються, адже команда працює разом все краще і краще.

Перебивання

В американській культурі людей часто вчать, що перебивати неввічливо. Як на мене, набагато більш неввічливо дозволяти людині продовжувати говорити більше, ніж я можу сприйняти чи витримати. Нас навчили не перебивати і водночас нас не навчили майстерності перебивати у спосіб, який створює зв’язок замість роз’єднання.

Під час проведення командної зустрічі знання того, як перебивати, є дуже цінною навичкою, оскільки вона може допомогти людям не збитися зі шляху, дійти до справи швидше та підтримувати згуртованість. Це не перебивання заради перебивання чи заради того, щоб висловити власну точку зору, – це перебивання для того, щоб збільшити ясність, висловити прохання або зробити щось більше для групи в цілому.

Надання та отримання зворотного зв’язку

Зворотний зв’язок має найважливіше значення для здатності членів команди навчатися та зростати, так само як і здатності команди успішно працювати разом. Більшість з нас має за плечима досвід спроб надання зворотного зв’язку, які були провальними, з неприємними наслідками, – чи то з позиції зворотного зв’язку, чи з позиції його отримання. На мій погляд, часто це відбувається тому, що люди не знаходяться в контакті – як самі з собою, так і одне з одним.

Оволодіння навичкою давати зворотний зв’язок, фокусуючись на якості міжособистісного контакту підвищує ймовірність того, що цей відгук буде корисним для отримувача. Коли ця навичка розвинена, люди можуть з більшою готовністю отримувати зворотний зв’язок у позитивний та збагачуючий спосіб,  навіть якщо в ньому є судження чи критика. Нарешті, знання як давати зворотний зв’язок, підтримуючи емоційний контакт, збільшує ймовірність того, що люди ризикнуть його дати, – що є однією з ознак високоефективної команди.

Висловлення вдячності

Висловлення подяки або поцінування по суті є різновидом надання зворотного зв’язку, проте корисно виділити його як окрему навичку, оскільки в деяких організаціях висловлення вдячності є чужорідною, а то й інопланетною концепцією. Ось, як про це говорили люди, із якими я працював в юності: «Чого це я маю казати іншим «добра робота» – вони і так мають робити «добру роботу»! Я скажу їм тоді, коли вони не будуть добре працювати!» На жаль, занадто часто це є найпоширенішим ставленням на робочому місці.

Тим не менш, висловлення вдячності відіграє важливу роль у створенні корпоративної культури не тільки там, де люди злагоджено працюють, але і там, де показують вражаючі результати. Особлива чутливість в цьому в  командній роботі. Люди, які відчувають, що їх шанують та визнають, ще більше прагнуть зробити свій внесок. Включення висловлення подяки у роботу команди як норму, визнання інших за їх внесок, та святкування, коли вдається завершити проект на високому рівні, призводить до підвищення поваги та довіри. Це саме той вид недооцінених м’яких навичок (soft skills), які формують видатні команди.

Навіщо зосереджувати увагу на міжособистісних навичках?

Серед труднощів для бізнес-лідерів є те, що часто потреба в навичках комунікації виходить на поверхню тоді, коли виникає проблемна ситуація або очевидна дисфункція в робочому процесі. Насправді, я б стверджував, що ці навички є необхідними для досягнення цілей бізнесу і його процвітання. Але як ми опишемо та обґрунтуємо переваги витрат часу та грошей на розвиток цих навичок на робочих місцях?

Легше сказати про користь навчання членів команди цим навичкам через опис того, що вони уникають. Коли люди мають вищезазначені навички, це зменшує ймовірність непорозумінь, а коли вони трапляються, люди мають здатність впоратися із ними без болісних провокування почуттів. Негативних або деструктивних конфліктів уникають, так само як і прихованих конфліктів, про які зазвичай намагаються не говорити, щоб не погіршити відносини та не зруйнувати команду.

Коли люди перебувають в контакті із собою та з потребами, які хочуть задовольнити, вони менш схильні казати те, що призведе до розриву, і з більшою ймовірністю скажуть те, що створює зв’язок. Якщо ми не маємо зв’язку із самими собою, тоді важко (а то й взагалі неможливо) відчувати зв’язок із іншими, а без такого зв’язку важко (а то й взагалі неможливо) ефективно співпрацювати.

Ці навички допомагають людям краще перебувати в моменті «тут і зараз»,і  в той же час бути в контакті з собою. Це дає величезну кількість переваг, включаючи більшу ясність стосовно власних цілей та пріоритетів. Бути частиною команди означає, що власні професійні цілі пов’язані із цілями команди. Одна людина, яка має ясність щодо цілей, допомагає всій команді зосереджуватися на командних цілях і відповідних кроках для їх досягнення. Крім того, контакт із собою допомагає зменшити стрес та формує стійкість. Якщо ми більше насолоджуємося своїм життя, ми більш схильні дружно «гратися у пісочниці» та створювати кращий продукт.

Заохочення процесу саморефлексії всередині команди підсилює всі аспекти, які підтримують ефективні команди, та підвищує відчуття психологічної безпеки, що є надзвичайно важливим для командної роботи. Коли ваші співробітники злагоджено співпрацюють, їх колективний інтелект більший за суму його частин, забезпечуючи креативність та інновації – якості, характерні для найуспішніших компаній.

[1] Інфографіка: спілкування на сучасному робочому місці (Infographic: Communicating in the Modern Workplace.)

[2] Ленсіоні, Патрік. П’ять дисфункцій команди: байка про лідерство. Сан-Франциско: Джоссі-Басс, 2002. (Lencioni, Patrick. The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. San Francisco: Jossey-Bass, 2002.)

[3] Дахіг, Чарльз. Про що дізналися в Google із результатів пошуку шляхів створення ідеальної команди. New York Times, 25 лютого 2016 (Duhigg, Charles. What Google Learned From Its Quest To Build The Perfect Team. New York Times, Feb 25, 2016.)

[4] Крос, Роб, Реб Ребеле та Адам Грант. Перевантаження від співпраці. Harvard Business Review, січень-лютий 2016 (Cross, Rob, Reb Rebele & Adam Grant. Collaborative Overload. Harvard Business Review, Jan-Feb 2016.)



*******************************************************************

Джерело

Переклад з англійської – Олена Глуговська

Редагування – Ольга Батюк, Оксана Олійник



НАПИСАТИ ВІДПОВІДЬ

Please enter your comment!
Please enter your name here