Використовуйте емоційний інтелект, щоб впоратися у важкі часи

1
979

Як керівники можуть допомогти співробітникам впоратися з негарантованістю зайнятості («job insecurity»)

Керівники, які використовують емоційний інтелект, можуть зменшити стрес, пов’язаний із негарантованістю зайнятості на даній роботі, а також допомогти змінити ситуацію так, щоб це позитивно впливало на результати роботи звичайних співробітників.

Нинішній економічний спад і наслідки подій 11 вересня (9/11) разом створили песимістичний бізнес-клімат, принаймні в короткостроковій перспективі. Таке середовище породжує значну невизначеність і занепокоєність щодо гарантованості роботи. Виходячи з цих умов, у чому полягає роль керівника в наданні допомоги персоналу, щоб впоратися з тривогою і стресом, пов’язаними із робочою нестабільністю?

Огляд досліджень показує неоднозначні результати щодо зв’язку між негарантованістю зайнятості і продуктивністю на робочому місці. Деякі дослідження вказують, що співробітники, які відчувають невпевненість у своєму робочому статусі, швидше за все, будуть працювати старанніше та з більшою віддачею, ніж ті, хто почувається в безпеці (гарантовано) на своїх робочих місцях. Це обґрунтовується тим, що співробітники, які вважають, що їхні робочі місця знаходяться під загрозою зазвичай підвищують продуктивність для зміцнення своїх позицій та збільшення частки належної винагороди за результатами. Однак інші дослідження виявили, що якраз істиною є протилежне. Тобто, коли працівники відчувають, що над ними висить небезпека втратити своє робоче місце, відбувається розчарування (дезадаптація), і це призводить до зниження зусиль і старань. [1] Проблема, що постає перед роботодавцями, як розібратися в таких суперечливих результатах.

Одне з пояснень суперечливих результатів може стосуватися тих способів, за допомогою яких керівники справляються з тривогою співробітників, пов’язаною із негарантованістю зайнятості на даній роботі. Тобто те, як керівники реагують на кризи, може допомогти зрушити ставлення персоналу від потенційно негативного до більш прихильного.

Метою даної статті є подання практичної схеми (структури), заснованої на емоційному інтелекті, яку керівники зможуть використовувати не тільки, щоб пом’якшити стрес, пов’язаний з негарантованістю зайнятості на даній роботі, але і для того, щоб переглянути ситуацію так, щоб це позитивно впливало на продуктивність працівника.

А Основи (структура) емоційного інтелекту

Перш ніж представляти таку концептуальну схему (структуру), необхідно уточнити зміст і визначення емоційного інтелекту. Деніел Гоулман у своїй книзі “Працюючи з емоційним інтелектом” [2] визначає емоційний інтелект як “здатність усвідомлювати свої почуття й почуття інших, мотивувати себе і керувати емоціями у собі і в стосунках.” [3]  Як було сказано, люди з високим емоційним інтелектом здатні поєднувати емоції і розум, додаючи емоції, щоб допомогти осмисленню (міркуванням), і розмірковувати розумно про емоції.

Одним із складних моментів (або іншими словами, викликів – «challenges») у встановленні визначення емоційного інтелекту є розробка точних способів виявлення характерних рис, пов’язаних з управлінням емоціями. Враховуючи безліч моделей, ми пропонуємо п’яти-компонентну схему, яка включає головні складові емоційного інтелекту. Основи емоційного інтелекту включають в себе:

  • Емоційна усвідомленість: здатність не тільки розпізнавати власні почуття, але також визначати і розуміти почуття інших.
  • Саморегуляція: Здатність відстежувати і контролювати свої почуття та емоції, щоб уникнути неадекватного реагування.
  • Реагування (відповідна реакція) на ситуативні сигнали: Здатність вживати відповідні дії, враховуючи емоційний зміст ситуації.
  • Вплив: Здатність розуміти емоції і почуття, що дозволяє формувати і мотивувати поведінку інших людей. У той час як усвідомленість стосується визнання («засвідчення») емоцій, вплив відноситься до здатності чинити дію на поведінку інших людей.
  • Проникливість у прийнятті рішень: Здатність точно розпізнати емоції інших людей забезпечує можливість прийняття кращих особистісних рішень, передбачаючи (прогнозуючи) способи реагування інших людей на ці рішення.

Ряд досліджень показав, що ці характеристики є скоріше заснованими на навичках (уміннях), ніж на природних схильностях. Тобто навичкам володіння емоційним інтелектом можна навчитися і посилити їх. [4]

Переваги емоційного інтелекту

Хоча концептуальний розвиток все ще знаходиться на ранній стадії, доведено, що емоційний інтелект є важливою навичкою у підвищенні продуктивності і посиленні задоволеності роботою. Наприклад, дослідження показали, що лікарі, які мають хороші навички визначення емоцій пацієнтів, є більш ефективними у лікуванні цих пацієнтів, ніж їх менш чутливі (емпатичні) колеги. Згідно із дослідженнями фахівців з підбору персоналу ВПС (Air Force) і фінансових консультантів Американ Експрес (American Express), ті, хто здатен демонструвати характеристики, пов’язані з високим емоційним інтелектом, є більш ефективними в досягненні цілей, ніж ті, хто не володіє цими навичками. [5]

Практичний інструментарій для застосування емоційного інтелекту

Якщо емоційний інтелект є важливим для керівника, як навички, пов’язані з емоційним інтелектом, можуть бути застосовані в умовах негарантованості зайнятості на цій роботі? В цілях надання допомоги керівникам у вирішенні проблем, пов’язаних із занепокоєнням співробітника через робочу невизначеність (відсутність гарантій зайнятості), ми представляємо п’ятиступеневу стратегію, яка включає в себе концептуальну структуру емоційного інтелекту, описану вище.

Емоційна усвідомленість

У періоди невизначеності керівники часто схильні заперечувати власні стресові почуття. Можливо, це заперечення відбувається через їх переконаність в тому, що керівники повинні залишатися стійкими, щоб продемонструвати, що вони несуть відповідальність. Насправді, вони можуть якраз ігнорувати свої тривоги (побоювання). Визнавати емоції по відношенню до ситуації корисно, оскільки це спонукає керівника до прийняття рішення (до дії), а не залишатися пасивним, іншими словами створити план вирішення питання щодо реальної напруженості серед співробітників.

Поняття емоційної усвідомленості також вимагає від керівників звертати увагу на емоції оточення. Керівники повинні проявляти емпатію (співчуття) і усвідомлювати наслідки, які негарантованість зайнятості на цій роботі може мати на працівників і їх родини. Нездатність продемонструвати турботу та розуміння може дати хибні сигнали («messages»), які будуть негативно впливати. Співробітники, які відчувають відсутність розуміння, ймовірно, поділяться своєю думкою (сприйняттям) з іншими в організації. Таке негативне спілкування може призвести до епідемії поганих відчуттів у всій організації.

Мова тіла і інші невербальні сигнали є хорошими джерелами інформації, які можуть попередити керівників про рівень напруги, існуючий в офісі. Мало посмішок, відсутність неформальних бесід і контакту на рівні очей, а також явно знижений енергетичний рівень серед співробітників є прикладами тонких, але істотних ознак підвищеного стресу серед працівників.

Вербальні (словесні) сигнали часто є тонкими, але чутливість до непрямих вербальних повідомлень є дуже важливою в сприйнятті проблем і реагуванні із відповідною участю. Наприклад, такий вислів, як “Я вважаю, у нас тут буде багато змін”, можливо, в дійсності буде питанням: “Моє робоче місце поза небезпекою? (Мене не звільнять?)”. Рекомендується, щоб керівники звернули увагу як на свої власні емоції, так і на емоції співробітників. Було б розумним, активно і уважно слухати вербальні сигнали і бути в змозі сприймати також добре і невербальні сигнали.

Саморегуляція

Невизначеність (непевність) щодо робочого статусу, як правило, призводить до зростання напруженості в офісі. Керівники здатні протидіяти, якщо тиск з боку співробітників щодо побоювань щодо роботи продовжує зростати. Незважаючи на те, що необхідно проявляти емоції, слід все ж зберігати контроль над ними. Здатність зберігати самовладання (зберігати «контроль» / тримати себе в руках) під час стресу скрізь сприймається як ознака лідерства. Інколи керівник, який переживає стрес, може розлютитися (вибухнути лайкою) і виплеснути негативні емоції на співробітників. Така поведінка, зазвичай, виявляється згубною для ділових відносин, а також для робочої обстановки. Баланс та саморегуляція допоможуть зберегти гармонію на робочому місці.

У спробах впоратися з екстремальними імпульсами в стресових ситуаціях, керівники можуть вважати корисним для себе відчути себе в “шкурі” своїх співробітників. Такі питання, як: “Як би я міг відповісти в подібній ситуації?” або “Що б я відчував, якби моя сім’я залежала виключно від моєї зарплати?” можуть допомогти керівникам відчути емпатію (співпереживання) до страхів інших щодо роботи. Такі питання можуть також допомогти керівникам більш ефективно і чуйно справлятися з власними почуттями.

З іншого боку, небезпека зростає, якщо керівники беруть на себе занадто сильно біль і тривогу співробітників. Якщо вони відчувають надмірну ідентифікацію з турботами і проблемами співробітників, вони можуть втратити об’єктивність. Незважаючи на те, що керівники зобов’язані розуміти почуття та потреби співробітників, вони, тим не менш, повинні практикувати емоційну самоорганізацію (управління собою) так, щоб не поширювати на інших негативні почуття співробітників («не заражати» інших).

Реагування (відповідна реакція) на ситуативні сигнали

Усвідомленість і регулювання є важливими першими кроками, проте необхідною також є дія. Здатність керівника проявити емпатію (співчуття) може бути надзвичайно корисною, щоб впоратися з тривогою з приводу робочої невизначеності, і важливо бути емпатичним. Однак використання емпатії (співпереживання) має і ризики й небезпеки. Щоб бути ефективною, емпатія (співчуття) повинна бути щирою. Якщо це не так, співробітник, ймовірно, сприйме її як порожню (фальшиву) і безплідну. Така відсутність щирості буде лише посилювати занепокоєння співробітників і, можливо, також породить гнівні (роздратовані) почуття до керівника.

Щоб ефективно використовувати емпатію, керівникам необхідно щиро визнавати цінність кожної окремої людини. Наприклад, як широко відомо, у відповідь на тривоги і невпевненість співробітників компанії Юнайтед Ейрлайнз (United Airlines) під час кризи 2002 року генеральний директор (CEO) особисто пройшовся по Міжнародному аеропорту O ‘ Хара (o’Нare International Airport), обіймаючи співробітників і роздаючи значки з гаслом “Юнайтед вистоять” (“United Will Stand”). [6]

Інша корисна техніка для керівників – практикувати відкриті запитання, наприклад, “Розкажіть мені про свої проблеми” і “Що я можу розповісти Вам, що буде корисно для Вас знати?”. Емпатія (співчуття), показана за допомогою з’ясування специфічної інформації про тривоги, не означає, що керівник тієї ж миті вирішить проблему. Не варто також у відповідь помилково заспокоювати співробітників, що немає чого турбуватися, якщо справді є підстави для занепокоєння. Наприклад, якщо верхній ешелон керівництва компанії повідомив, що рішення про звільнення будуть оголошені найближчим часом, але попросив цю інформацію не розкривати персоналу, керівник зобов’язаний поважати таку довіру. Втім це не означає, що керівник не може співчувати (емпатувати) працівникам, вислуховуючи їхні побоювання. В такому разі керівник може відповісти: “Я можу зрозуміти Ваші почуття, і я знаю, чому невизначеність є таким сильним стресом, але цього разу у мене немає відповіді для Вас”.

Звістка про можливе скорочення персоналу, зазвичай, стає відомою, як би то не було, і керівник повинен визнати цей факт і відреагувати на таку надзвичайну (непередбачувану) обставину настільки прямо і чесно, наскільки це можливо. Співробітники хочуть почути керівника, а не чутки. У менеджменті питання довіри мають першорядне значення і важливість.

Емпатія (співчуття), виражена керівником, дозволяє співробітникам бути визнаними і зрозумілими. Співробітники, які відчувають себе “непочутими”, можуть ретранслювати (передавати) навіть сильніші почуття непевності і тривоги, ніж це може бути поширене на інших членів організації, а також впливати на сім’ї співробітників.

Вплив

Підтримка здорових і продуктивних відносин між працівниками і організацією може стати високоінтенсивним важелем впливу. Коли керівники намагаються зберігати дух спільних цілей з працівниками, вони можуть стати досить переконливими в тому, що залишатися частиною команди буде в інтересах працівника. Поведінка не як частини команди може призвести до більшої негарантованості зайнятості на даній роботі, ніж може бути в даний момент і, можливо, до звільнення, чого в даному конкретному випадку могло б і не статися. Інший спосіб, за допомогою якого керівники можуть сформулювати розглядуване питання, це пояснити співробітникам важливість підтримання якості роботи навіть у світлі невизначеності робочого статусу. Ефективна робота і проактивна позиція в прийнятті кола обов’язків (розширенні зони відповідальності) може сприяти підвищенню кваліфікації так, що отримані навички можуть бути використані в даній організації або можуть бути використані при переведенні на інше місце роботи на іншу посаду в іншому місці.

Важливо підкреслити, що керівники, які демонструють щирість і справжню турботу про добробут і благополуччя співробітників, найімовірніше, отримають позитивну реакцію у відповідь. Наприклад, складні ситуації можуть бути озвучені таким чином, щоб дозволити співробітникам виявити позитивні та результативні дії, які можуть привести до пом’якшення важких ситуацій. Як би там не було, втілення такого внутрішнього розуміння призводить до досягнення хорошого балансу (рівноваги). При цьому, нереалістична відповідь – найімовірніше, викличе фрустрацію (невдоволення) у працівників, що може призвести до втрати довіри і зруйнувати впевненість співробітників щодо повідомлення («message») керівника. У кінцевому підсумку така реакція може призвести до зниження ефективності праці та/або задоволеності роботою.

Проникливість у прийнятті рішень

В глобальному бізнес-середовищі все важче стає точно оцінити емоції. Підтримка політики “відкритих дверей” і пошук можливостей для “обговорення з усіх сторін” (“walk around”) може дати керівникам кращі можливості оцінити почуття співробітників.

Висновок

Керівник, що володіє емоційним інтелектом, здатний продумувати варіанти і враховувати передбачувані реакції інших людей в цілях підвищення якості прийняття рішень. Кожен конкретний керівник зобов’язаний враховувати стосунки, які у нього є з кожним співробітником, потім ретельно вибрати найбільш підходящі і сензитивні (індивідуалізовані) відповіді, які будуть ефективними для кожної окремої людини. Тут немає “одного на всіх” (“one-size-fits all”) підходу до вирішення проблем, пов’язаних з негарантованістю зайнятості на цій роботі, і тривогами, які вона провокує. Замість цього, ефективним керівникам рекомендується оцінювати конкретну ситуацію й залучену особистість, щоб потім використовувати найбільш проникливі відповіді і методи прийняття кращих рішень.

Як писав відомий математик, логік і філософ Альфред Норт Уайтхед (Alfred North Whitehead): “Інтелект по відношенню до емоції, як наш одяг по відношенню до наших тіл; у нас не було б дуже гарного цивілізованого життя без одягу, але наші справи були б зовсім кепські, якщо б у нас був тільки одяг без тіла”.

У складному і ненадійному бізнес-середовищі керівникам потрібно використовувати всі доступні засоби, щоб задовольнити як співробітників, так і компанії, у яких вони працюють. Сподіваємось, ці інструменти допоможуть вам продуктивніше вирішувати складні робочі ситуації.

Автори:

Mark Mallinger, PhD (Марк Меллінгер), професор прикладної біхевіорістської науки в школі бізнесу і менеджменту Граціадіо (Graziadio) університету Пеппердайн (Pepperdine). Він викладає на повну ставку, має повну зайнятість і програми для керівників. Доктор Меллінгер (Mallinger) є консультантом управління розвитку і має опубліковані роботи в ряді академічних журналів та журналів для практиків.

Jeff Banks, PhD (Джефф Бенкс)

Джерело: https://gbr.pepperdine.edu

1 коментар

  1. Доброго дня, зверніть. будь ласка, увагу, чи в цій фразі все вірно написано (це в кінці тексту, перед переліком літератури):
    “Гадаємо, що ці інструменти включають в себе знайомство з і вибір відповідних заходів реагування на емоційні, так само як на і на когнітивні (пізнавальні), проблемні питання.”

НАПИСАТИ ВІДПОВІДЬ

Please enter your comment!
Please enter your name here