Емпатія – секрет управління організаційними змінами

0
817

Я працюю з генеральною директоркою, яка перебуває десь посередині процесу переосмислення стратегії власної компанії. Вона прагне, щоб компанія  могла  краще задовольняти запити клієнтів і фінансово розвиватися. Ці основні зміни  будуть впливати на всі аспекти функціонування фірми: від послуг, які вона пропонує, до її організаційної структури.  

Коли я зустрілася з генеральною директоркою та її виконавчою командою, щоб обдумати їхній план комунікації, я запитала не про самі зміни, а про те, що відчувають співробітники щодо майбутніх змін. Ми почали з її команди, тому що в моїй роботі  консультанта з комунікацій я постійно спостерігала те ж саме: те, ЯК інформація повідомляється працівникам під час важливих змін, важить більше, ніж сама інформація. При повідомленні новин про організаційні зміни відсутність емпатії у слухачів може призвести до провалу.

Дослідження організаційних змін показують, що лідери зі всього світу сходяться в наступному: якщо ви хочете здійснити  успішну трансформацію, то емпатійне спілкування/комунікування має вирішальне значення. Але правда полягає в тому, що більшість лідерів насправді не знають, як це зробити. Насправді, консалтингова  компанія  з комунікації “Duarte”, де я працюю головною директоркою зі стратегії, провела опитування більш ніж 200 керівників провідних компаній і виявила, що 69% респондентів планують запустити чи вже зараз проводять зміни. На жаль, 50% цих керівників  заявили, що не повністю врахували почуття своєї команди щодо змін. Навіть гірше – приблизно половина з них сказала, що вони просто наближаються до змін інтуїтивно, прислухаючись до внутрішнього голосу.

Якщо ви є лідером компанії, яка сподівається  здійснити успішні організаційні перетворення, важливо переконатися, що ваша команда з вами за одне, і вони достатньо мотивовані, щоб допомогти вам їх здійснити. Наступні стратегії допоможуть вам краще зрозуміти точки зору ваших співробітників.

Створюйте профайл аудиторії на кожному етапі

Консультанти зі змін зазвичай рекомендують керівникам створювати портрети різних аудиторій, коли вони лише розпочинають  ініціативу для проведення змін.  Але враховуючи, що побажання та потреби людей будуть розвиватися протягом усього процесу, ви повинні переоцінювати і переосмислювати ці портрети на кожному етапі подорожі.  

З генеральною директоркою, про яку  я згадувала  раніше, ми вперше створили портрети аудиторій, які відображають ключові сегменти команди за рівнем та функціями.  Потім ми опитали окремих працівників у кожному сегменті, щоб отримати зразки типового мислення і точки зору. Під час інтерв’ю ми ставили запитання, спрямовані на розкриття переконань, почуттів, запитань і тривог щодо поточної стратегії компанії.  Ми також запитували, чи є якісь конкретні зміни, які, вони сподівались, зробить (або не зробить) керівництво.

Використовуючи  інсайти з  цих інтерв’ю, ми змогли визначити, що відчував кожен сегмент щодо впроваджуваних змін, та планували комунікації, виходячи з того, чи почувалися вони піднесено, злякано чи розчаровано. Так,  наприклад, співробітники, які були захоплені змінами, отримали повідомлення, яке заохочувало їх мотивувати своїх колег, які сприймали ідею змін неохоче. 

Коли ваша організаційна трансформація розгортається, і ви входите в нові фази зміни, переконайтеся, що ви продовжуєте процес опитування та емпатійного  слухання. Таким чином ви можете оцінити як люди відчувають себе з плином часу та адаптувати свою комунікацію відповідно до їхніх настроїв.

Розкажіть людям чого очікувати

Хоча під час переходу, можливо, вам доведеться не розголошувати деякі приватні факти, загальне правило полягає в тому, що чим більше поінформованими будуть ваші працівники, тим краще вони зможуть впоратися з дискомфортом. Отже, спочатку дізнайтеся про конкретні страхи/побоювання своєї команди, а потім відкрито визнайте і поговоріть про них. 

Працюючи з генеральною директоркою, яка займалася стратегічними змінами в компанії, ми обговорили те, як вона може визнати деякі з побоювань, виявлених під час опитування всієї компанії. Так, один працівник висловив стурбованість з приводу того, що через зміни талановиті працівники будуть йти з компанії, а це призведе до більшого навантаження на інших працівників.  

На наступному загальному засіданні компанії генеральна директорка визнала, що дійсно існує занепокоєння з приводу “відтоку мізків”, а потім поділилася дослідженням про те, як нещодавні зміни у компанії зменшили кількість працівників із низьким рівнем ефективності й полегшили навантаження на інших працівників. Вона також  пояснила, що відділ кадрів спрямував  свої зусилля для прискорення процесу підбору персоналу і підвищення уваги до інтерв’ю, щоб упевнитися, що нові працівники матимуть високий рівень продуктивності.

Ця розмова із генеральною директоркою про варіанти вирішення проблеми  на відкритому засіданні компанії може здатися непростою пропозицією – зазвичай, HR-спеціалісти  не говорять відкрито про розставання з працівниками. Але відгуки співробітників згодом показали, що генеральна директорка змогла вселити впевненість та довіру, говорячи відкрито про страх працівників перед втратою талантів. 

Залучайте людей на всіх рівнях 

Трансформація не матиме успіху без широкого залучення. Провідний європейський банк вдало використав цю стратегію під час організаційного реформування. Дотримуючись моделі «планування на основі діалогу», його генеральний директор створив для банку історію верхнього рівня, а потім попросив своїх виконавчих директорів додати «розділ», поділившись детальною інформацією, яка стосується їхніх відділів. Після цього кожен директор звернувся до своєї команди, щоб додати до розділу ідеї про те, як зміна вплине на них та їхні унікальні обов’язки. Це поширилось на п’ять рівнів униз, аж до менеджерів філій, і допомогло кожній окремій людині зрозуміти свою роль. 

Така вправа може допомогти кожному відчути себе активним учасником процесу, який може привнести щось цінне. У цьому ж банку директор із роздрібних операцій написав про те, як клієнти прагнуть того, аби банківські операції були швидшим.  Коли члени відділення читали це, то вони додавали, що сканери для документів часто виходять з ладу. Це було головною проблемою, яка викликала регулярне сповільнення. Зрештою, працівники фронт-офісу запропонували практичну та корисну зміну в організації – ту, яка покращила ситуацію для всіх сторін.  

Ділові практики швидко розвиваються, але єдина технологія, на яку бізнес-лідери повинні завжди покладатися, щоб ефективно мотивувати і керувати – це емпатійне спілкування. Розвивайте та проявляйте емпатію до всіх, хто бере участь у корпоративній трансформації, і ви будете керувати командою, яка відчуває цінність, включення та прагнення сприяти в досягненні успіху вашої ініціативи.


*******************************************************************

Джерело

Переклад – Галина Нікітіна

Оформлення ілюстрацій – Вікторія Ярмолич


НАПИСАТИ ВІДПОВІДЬ

Please enter your comment!
Please enter your name here