ННК на робочому місці?

0
60

(Ньют Бейлі)

Чи працює Ненасильницька Комунікація, коли ви на роботі? Це питання, яке я досліджую останні 11 років.

Мені дуже подобається відвідувати корпорації та інші організації в якості тренера чи коуча. Я займався особистим розвитком людей на кожному щаблі організаційної «драбини» від працівників нижнього рівня, які отримували перше після коледжу робоче місце, до головних виконавчих директорів.

На робочих місцях, особливо в корпоративному секторі, навички, які я пропоную, дуже часто відносять до так званих «м’яких навичок» (soft skills). Це дозволяє відрізняти їх від професійних навичок, або «твердих навичок» (hard skills), таких як інженерія, фінанси, дизайн тощо. На жаль, така назва призводить до великої кількості зневажливих тлумачень – ось чому «м’які навички» перетворюються в деяких, можливо навіть в багатьох, головах на «неважливі навички для м’яких (слабких) людей»

Я часто зауважую на тренінгах в компаніях, що для тих, хто ставиться до навичок комунікації та вирішення конфліктів як до «м’яких» (soft), вони можуть виявитись трохи «важкими» («твердими», hard).

Чи вони «м’які» чи «тверді» чи щось посередині («жорсткі навички»?). Мене запрошують в організації лідери та HR-спеціалісти, які особисто переконалися у важливості навичок комунікації та вирішення конфліктів.

Багато років тому, проводячи 2- чи 3-годинний тренінг в компанії клієнта, до мене звернувся один працівник, який сказав: «Я тут працюю вже близько 20 років. Кожні 3 роки чи біля того я буваю в компанії, коли вони привозять когось, як Ви, щоб провести тренінг, схожий на той, який Ви щойно провели… і я згоден із тим, чого вони навчають. Я погоджувався із Вами сьогодні, і мені сподобався тренінг. Але моє питання полягає в тому, чому після того, як тренер їде, нічого не змінюється, навіть якщо тренінг був популярним і добре відвідуваним?»

Це був момент протверезіння, і в той же час цей чоловік назвав вголос явище, яке я вже почав підозрювати, як таке, що часто справді мало місце. Його питання допомогло мені внести зміни у те, як я проводив тренінг, та у те, наскільки сильно і наполегливо я рекомендував, щоб проведення післятренінгового коучингу стало можливим. Мабуть, ви самі можете придумати відповіді на його питання. Я б хотів поділитися з вами деякими своїми думками…

Давайте скористаємося прикладом… Я проводив тренінги із надання зворотного зв’язку, де люди розказували мені пізніше, що те, що я пропонував, було актуальним та легким для слідування, і перетворювало абстрактні ідеї у щось зрозуміле та реальне. Чудово. Ті люди одразу готові почати давати більше зворотного зв’язку (фідбеків) підлеглим, колегам та навіть своїм власним босам, чи не так? Їх зворотний зв’язок буде більш зрозумілим (чітким) та більш сфокусованим на результатах, що принесе більше користі більшій кількості людей та організації в цілому, погоджуєтесь? Зрештою, вони сказали, що їм сподобався тренінг… і це те, про що і був тренінг…

Ну, так, вони будуть це робити – деякі з них. Конкретна кількість залежатиме від цілого ряду факторів, що характеризуються відповідями, які люди дають на такі питання:

  • Наскільки зацікавлений мій безпосередній керівник або лідер команди у застосуванні методології, яку ми щойно вивчили і практикували. Безперечно, адже це ж його завдання реально впровадити її в нашій команді, а не моє?
  • Наскільки мені страшно, що хтось може «образитись» на те, що я йому кажу та почути в цьому критику? Я не хочу спалювати мости або ризикувати втратити майбутнє просування по службі або шанс робити більш цікаві проекти.
  • Наскільки впевнено та безпечно я почуваюся щодо того, як я виконую свою роботу. Я не хочу давати конструктивний зворотний зв’язок іншим з хиткого фундаменту, де хтось може дорікнути мені тим, що я погано виконую свою роботу.
  • Тепер, коли я працюю в реальних умовах, поза межами семінару, чи можу я все ще бачити, як застосовувати принципи, котрі здавалися такими зрозумілими під час тренінгу?
  • Чи розізлить мене те, що інша людина не бажає слухати те, що я хочу сказати? Або що буде, якщо люди погодяться на нові домовленості чи взаємодії, але потім не будуть їх виконувати?
  • Чи ризикую я, виявляючи емоції, котрі відчуваються як надто вразливі, щоб їх показувати на роботі? Що якщо я підвищу свій голос, або почервонію, або заплачу?
  • Чи почну я затинатися, коли отримаю відсіч на те, що я кажу, і тоді знову повернуся до своїх старих шляхів комунікації, які працюють не так добре?

Всі ці питання та побоювання мають велике значення для мене. Я постійно чую безліч їх варіантів.

Разом з тим, ННК має кілька корисних відповідей на ці питання. Ці відповіді можуть не інтегруватися миттєво за один тренінг, щоб потягнути за собою якісь зміни, таке можливо. Тим не менше, невелика практика, можливо якийсь коучинг, та/або деяка взаємна підтримка від інших членів команди … і звички нової комунікації почнуть формуватися, і «вигоди зростатимуть». Ці вигоди можуть включати менше стресу, більш високий моральний дух та співпрацю, що веде до підвищення продуктивності, і ще багато іншого.

Я сповнений надії, коли зустрічаю лідерів корпорацій та інших організацій, які підтримують корпоративну культуру. Я не маю на увазі лише більш видимі та добре відомі прояви культури на кшталт обідів у офісі, м’яких крісел-пуфів та більярдних столів, хоча я, звичайно, і не применшую значимості таких речей. Втім, я відчуваю набагато більше ентузіазму та надії, коли я зустрічаю або чую про лідерів, які активно змінюють свою власну комунікацію та погляди, із наміром, щоб вони та їхні співробітники із більшою вірогідністю ставилися один до одного, як до людей із людськими потребами.

Це лідери, які розуміють цінність емпатії як робочого інструменту.

Це лідери, які розуміють, що вони завжди є прикладом для наслідування, тому організація, яку вони очолюють, буде діяти як віддзеркалення того стилю комунікації, який вони використовують.

Якщо генеральний директор, схильний до спалахів гніву, вирішить зробити щось із своїм гнівом, щоб краще розуміти його, почне обирати інший спосіб реагування, коли він спалахує, навіть бути більш відвертим із своєю командою або цілим штатом щодо змін, які він робить і чому, то, цілком ймовірно, частота гнівних спалахів у всій компанії почне швидко зменшуватися.

Всі ми добре знаємо, що людські емоції, включаючи гнів, часто трапляються на робочих місцях, чи не так? Гнів, роздратування, фрустрація, розчарування, захват, хвилювання, страх, задоволення та ще багато-багато інших… Я не пропоную перетворити роботу на щось типу сеансу величезної групової терапії, але я також не в захваті від старої філософії – «емоції слід залишати вдома». Я розглядаю емоційну систему як систему з передачі повідомлень, яка говорить нам, наскільки далеко ми від того, де хотіли б бути, щоб отримувати бажані результати. Зверніть увагу на те, з чим ви стикаєтесь (що саме проявляється), і ви отримаєте миттєвий внутрішній зворотний зв’язок – чіткий посібник і корекцію курсу для кожної окремої людини всередині організації та самої організації в цілому.

Почитайте у знаних світових виданнях про те, що робить робочі місця процвітаючими – у Гарвард Бізнес Ревью (Harvard Business Review), Інк.ком (Inc.com), Психологія сьогодні (Psychology Today) – і ви переконаєтесь, що статті часто можна звести до слів, котрі ви знайдете у списку потреб ННК.

Це не є великою дивиною, що в організаціях повно людей і люди продовжують мати людські потреби, коли вони на роботі. Довіра, повага і потреба вносити вклад, підкріплені вираженням вдячності, можуть першими спадати на думку. Їх наздоганяють зростання, навчання, автономія та слідування цілі. Ясність очікувань, потреба у виклику, соціальні зв’язки, відкритість/прозорість, комунікація, наявність сенсу, автентичність – навіть на межі вразливості… та емпатія.

Моя подруга працювала колись в організації, де її команда здригалася від жаху перед щотижневими зустрічами – вони казали, що вони неефективні, гальмівні, гнітючі – список скарг без варіантів їх вирішення та ще більше завдань накладалися на вже існуючі списки задач. Моя подруга запитала у команди, що б вони хотіли змінити у зустрічах. Частина змін полягала в тому, щоб був достатній період, коли будь-хто, хто потребував емпатії, отримував її. Зустрічі стали улюбленою, навіть найулюбленішою, частиною тижня. Вони стали місцем, де люди краще пізнавали один одного, спільно обговорювали та радилися, щоб знайти креативні рішення, допомагали один одному справлятися із перевантаженням та розподіляли завдання тощо. Бути почутим та прийнятим, навіть у важкі часи, – це чудова основа для творення та інновацій!

Тож, на мою думку, навички, залученість та усвідомленість, які зростають завдяки навчанню та практикуванню Ненасильницької комунікації мають місце на роботі. Ви могли б внести зміни до того, як ви використовуєте ННК на роботі. Ви могли б вилучити мову, яка може бути розцінена як «надмірно емоційна» (така, що «зачіпає»), і в той же час  продовжувати визнавати і вміло реагувати на факт людських емоцій та потреб на робочому місці. Спостереження стає незамінним інструментом у наборі робочих інструментів. Усвідомлення почуттів також стає інструментом, як і усвідомлення потреб. Далі йдуть інструменти прохання, пропонування, давання, слухання та зв’язку із собою… разом із величезним фундаментом підтримки.

Я закликаю вас зробити крок в напрямку привнесення ваших навичок з Ненасильницької комунікації на своє робоче місце!

Ньют Бейлі (Newt Bailey) – медіатор та фахівець з комунікацій, займається професійно ННК з 2006 р. (прим. – перекладача)

*******************************************************************

Переклад з англійської – Олена Глуговська

Редагування – Ольга Батюк

Джерело.

НАПИСАТИ ВІДПОВІДЬ

Please enter your comment!
Please enter your name here